【案例分析题】 1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短

【案例分析题】 1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”，“问鼎世界，再铸辉煌”。可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。 姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的四大失误”。 （1）没有一个长远的人才战略 市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员.凭人情招收人员，甚至出现亲情.家庭.联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理.人才竞聘.人才使用的市场化。人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平.低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业.大市场.弱质检.大生产.弱财务.大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍.破坏.停滞了强人才部门快速发展的局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。 由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。 （2）人才机制没有市场化 飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。长时间忽视了重要部门.关键部门.紧需部门对成熟人才的招聘和使用，导致了目前人员素质偏低.企业难以高质量运行的错误。 （3）单一的人才结构 由于专业的特性，飞龙集团从1993年开始，在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层.中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。 （4）人才选拔不畅 1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象——弱帅强将。造成这一现象的根本原因在于集团内部竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着位置不下来，强将根本不接受弱帅的管理，弱帅从根本上也管理不了强将，这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理，出现军阀割据，占山为王。铁交椅本是国企病，却在飞龙集团这个民营企业蔓延。 请用人力资源规划和招聘理论加以分析。A.品退率、售后处理完结时长 B.售后满意度 C.投诉率、投诉成立率 D.退款率、退货退款率、退款纠纷率

飞龙集团从年利润2亿元到突然“隐居”的坠落，其“人才四大失误”直指人力资源规划与招聘体系的系统性缺失。这并非个案，而是许多快速扩张企业的典型困境——当业务增长速度远超人才管理能力时，根基不稳的大厦终将崩塌。

战略规划的缺失：用“救火式招聘”替代系统布局
飞龙集团从未制定与业务扩张匹配的人才战略，除1992年招聘营销人才外，长期依赖“随机招收”“人情招收”，甚至出现“亲情、家庭、联姻”等非市场化招聘现象。这种“有坑再找人”的短视行为，导致企业缺乏人才储备机制，当涉足新领域时只能“赶着鸭子上架”。例如，其未建立核心岗位的“继任计划”，营销中心主任离职后竟陷入瘫痪，印证了“世界500强企业完备继任计划”的必要性。科学的人力资源规划应包含需求预测（如业务扩张所需的财务、管理人才）、供给预测（内部培养+外部招聘）及供需平衡策略，而非被动应对。

市场化机制的失灵：“铁交椅”与“近亲繁殖”的双重枷锁
在人才机制上，飞龙集团陷入两个极端：一是“人才不流动”，二是“只自己培养”。这种封闭思维使其错失成熟人才，关键部门只能依赖低素质员工。更严重的是，家族式管理渗透到招聘环节，“凭人情招收人员持续3年之久”，形成“先到者戒备新人”的恶性循环。反观成功企业，如北京同仁堂鸿日公司，其“任人为贤、一专多能”的市场化标准，与飞龙的“近亲繁殖”形成鲜明对比。招聘本应是“开源”过程，需结合内部选拔（激发员工动力）与外部招聘（注入新鲜血液），而非沦为“关系户俱乐部”。

人才结构的失衡：单一专业背景埋下发展隐患
1993年起，飞龙集团盲目招收中医药人才并“安插在所有部门”，导致高层、中层知识结构单一。这种“用技术人才管理财务、用医药专家制定战略”的错位配置，造成“弱财务、大营销”等部门发展失衡。现代企业需构建互补型人才梯队：技术、管理、财务等专业人才比例需与业务需求匹配。例如，其忽视了医药企业必备的合规、市场分析人才，最终因“伟哥开泰”胶囊被查处而陷入危机，暴露了研发与监管人才的双重缺失。

选拔机制的梗阻：“弱帅强将”与“军阀割据”的管理灾难
飞龙集团的“铁交椅”文化使内部竞聘形同虚设，“强将成不了强帅，弱帅占着位置不下来”。1993年营销中心主任离职事件，折射出“弱帅强将”的普遍现象——基层人才能力突出却无晋升通道，高层管理者能力不足却稳居高位，最终导致“军阀割据，占山为王”。科学的选拔体系应包含情景模拟测验（如文件处理、无领导小组讨论）、心理测试（如16PF人格测试）等工具，而非依赖主观判断。例如，通过“公文处理练习”可有效评估管理者的决策能力，避免“弱帅”上位。

破局之道：从“人治”到“法治”的人才管理革命
飞龙集团的教训揭示了一个核心逻辑：企业的天花板永远是人才管理能力。若要重生，需三步改革：

战略层面：制定“三到五年人才规划”，明确各阶段所需的“管理+专业”人才配比，建立“继任计划”储备核心岗位候选人；

机制层面：开放市场化招聘渠道，采用“初步面试→心理测试→情景模拟→背景调查”的标准化流程，杜绝人情干扰；

结构层面：通过轮岗、培训打破知识壁垒，例如让技术人才参与战略研讨，让管理人才深入业务一线，避免“单一结构”陷阱。

姜伟的“闭门思过”虽坦诚，