【案例分析题】波音公司的新计算机系统 1990年，西雅图波音商用航空集团公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机系统。该部门向个商用航空公司出售零部件。这个计算机系统的目的是要使该部门

【案例分析题】波音公司的新计算机系统 1990年，西雅图波音商用航空集团公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机系统。该部门向个商用航空公司出售零部件。这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表.回答顾客询问以及定价等。 波音公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件部门所有的700名雇员发生影响，而且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。例如，该部门的办公室会成为无纸办公状态。而对雇员来说，更可怕的也许是他们得花更多的时间在计算机终端上工作。此外，由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加相互依赖。雇员们必须理解，突然间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员。 培训协调人在实施培训计划时体会到：“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行。”这个新系统的用户需要掌握和处理当系统投入运行时他们将经历的变化的手段。这个培训小组想做到，通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。更准确地说，它想做到使每一个使用新系统的雇员成为“以顾客为中心”的雇员，提供本零部件部门同事或顾客所需要的信息。 由于该部人员只能多种多样，波音公司知道面临一个挑战：这些人中有一半人在货栈工作，负责部件的装运.收货和仓储；另一半人则在30英里开外的一间办公室里工作。而且，这些人的受教育程度也参差不齐。在确定培训计划的性质时，波音公司面临多种选择。由于其已有一个完整的公司内部培训部，可以由内部培训部来实施培训；但另一方面，要在很短的时间内对700名雇员进行培训可能需要一个适应这个培训计划运作要求的咨询.培训.开发公司的服务。培训部还必须考虑要采用的各种培训方式，如研讨班，录像教学，讲座以及书籍等。波音公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做，该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉，其培训开发方式主要是利用书面资料和录像资料组织研讨.参与式练习.范例以及讲座实施研修。 但是，在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前，波音公司认为必须使实际培训目标更明确。例如，除纯技术方面的培训之外，还需要使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心，也许必须开发雇员沟通和判断的技能，以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息时，能够让有关人员了解他们的需求。请用人力资源培训理论加以分析。A.保持芳香物质，降低总酚、总氮 B.易于酒液过滤 C.提高出汁率 D.提取色素

波音公司计算机系统培训案例的人力资源理论分析

波音公司在新计算机系统推广中面临的核心挑战，本质上是技术变革引发的组织行为转型——从传统工作模式向数字化、协同化模式的跃迁。这要求培训计划超越单纯的技术传授，构建“技术能力+人文素养+组织适配”的三维培养体系。其决策过程涉及培训目标设定、内容设计、实施主体选择等关键环节，可结合人力资源开发理论展开如下分析：

一、培训目标的双重性：技术能力与软性技能的平衡

根据案例描述，波音公司最初仅关注“纯技术培训”，但很快意识到需补充以顾客为中心的服务意识和跨部门协作能力。这种转变符合现代培训理论中的“胜任力模型”——员工绩效不仅取决于技能（Skill），还依赖知识（Knowledge）、态度（Attitude）和人际能力（Interpersonal Competence）的综合作用。

具体而言，新系统要求雇员从“独立工作者”转变为“信息枢纽”：货栈员工需理解办公室同事的信息需求，办公室员工需向数据输入员清晰传递特殊要求。这意味着培训需达成两个目标：

技术目标：掌握系统操作流程，确保数据输入准确（基础层）；

行为目标：培养主动沟通、需求预判和团队协作能力（进阶层）。
正如波音培训协调人所言：“仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行”，这与文档中波音领导培训中心强调的“领导才能四维模型”（商业才能、经营才能、人力资源管理才能、人性化领导才能）高度契合，后者同样注重硬技能与软技能的融合。

二、培训内容设计：基于岗位差异的分层与整合

波音员工存在显著异质性：一半为货栈人员（负责实操），一半为办公室人员（负责信息处理），且受教育程度参差不齐。这种岗位多样性要求培训内容必须分层设计，避免“一刀切”。

分层逻辑：

技术层：基础操作培训（如库存更新、数据查询）需覆盖全体员工，可采用标准化教程（如文档提及的录像教学、书面资料）；

应用层：针对办公室人员强化“需求分析”能力，针对货栈人员强化“信息传递”能力，可通过情景模拟（如“明星联盟”式业务演练）提升实战经验；

战略层：对管理者培训系统优化与团队协调，确保技术变革与部门目标一致，类似波音“高级管理人员项目”中“将战略构想转化为行动”的培训逻辑。

 

整合手段：
采用“参与式练习”（如咨询公司擅长的研讨班、角色扮演），让货栈与办公室员工模拟信息交互场景，例如“当系统数据无法满足需求时如何沟通”，以此打破部门壁垒。这与文档中“中层管理培训”通过“个性差异评估”和“互补团队组建”提升协作效率的方法异曲同工。

三、培训实施主体选择：内部资源与外部专业能力的权衡

波音面临“内部培训部”与“外部咨询公司”的选择困境，这本质是成本、效率与专业性的平衡问题：

 

实施主体	优势	劣势	适配性
内部培训部	熟悉公司文化与岗位需求；成本可控	大规模培训经验不足；易受日常工作干扰	适合长期、常规培训（如文档中波音内部的“职业强化项目”）
外部咨询公司	擅长快速设计大规模项目；方法论成熟（如案例中旧金山公司的“书面资料+录像+研讨”模式）	可能忽视企业特殊性；成本较高	适合短期、转型期培训（如700人集中培训）

 

最终选择需基于紧迫性与复杂度：若技术上线时间紧、软性技能培训要求高（如“沟通与判断技能”），外部咨询公司的“参与式研修”更高效；若需长期优化系统应用，则内部培训部更可持续。这与文档中波音“根据管理层级选择课程”的逻辑一致——基层经理侧重“政策与程序”，高层侧重“战略与模拟”，均以需求匹配为核心。

四、培训方式创新：从单向灌输到场景化学习

案例提及的“研讨班、录像教学、参与式练习”等方式，符合成人学习理论（Andragogy）的核心原则——成年人学习需具备“相关性”“实践性”和“问题导向”。例如：

录像教学：适合标准化技术操作演示（如系统界面使用）；

参与式练习：通过“模拟顾客需求”场景，让员工体验信息不对称带来的冲突，进而理解沟通的重要性；

范例教学：借鉴波音“中层管理培训”中的“个性差异评估”，用真实案例（如“数据输入错误导致货栈发货延迟”）引发反思。

这种“多模态混合式培训”能兼顾不同教育背景员工的需求：货栈人员可通过实操练习掌握技能，办公室人员可通过研讨深化理解，最终实现“技术赋能”与“行为转变”的双重目标。

结论：变革型培训的核心在于“以人为本”

波音公司的案例揭示了一个关键原则：技术变革的落地本质是人的变革。成功的培训需跳出“工具使用”的局限，聚焦员工在新系统中的“角色重构”——从“执行者”变为“价值创造者”。这要求企业在设计培训时：

目标清晰化：区分“必要技能”（Must-have）与“增值技能”（Nice-to-have）；

内容场景化：将抽象技能转化为可操作的行为（如“如何用3句话描述特殊数据需求”）；

主体动态化：内部团队与外部专家协同，兼顾专业性与企业适配性。

正如波音领导培训中心通过“事业转折点”设计课程的逻辑，有效的培训永远是“人与系统共同进化”的过程