案例2 贾厂长的管理模式 贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获'行业排头兵'与'优秀企业'称号，已是颇

案例2 贾厂长的管理模式 贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获'行业排头兵'与'优秀企业'称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。 贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金5元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则元借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或人园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车;还有人住在浦东，要摆被上班。碰上塞车、停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁;要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。 有的干部提醒他，莫轻举妄动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾;又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，第三次罚30元。我厂才扣5元，算个啥? 但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为5元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就会影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。 不过贾厂长又补充道'迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚;所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金!'这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷谈。 新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到'照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。'于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道'罚了你，服气不?'小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道'有什么服不服?还不是你厂长说了算!'她一边，离去一边喃喃地说'你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子?' 贾厂长默然。他想'我是男的，怎么会去过女澡堂?'但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了看女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队?下了小夜班洗完澡，到家该几点了?明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些情况欠调查了解…… 下一步怎么办?处分布告已经公布了，难道收回不成?厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信?私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不? ..... 贾厂长皱起了眉头。 问题: (1)什么是'经济人'假设和'社会人'假设? (2) 贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的? (3) 新规定在执行过程中出现了问题，如果你是贾厂长，你该怎么办?A..... 贾厂长皱起了眉头。 问题: (1)什么是'经济人'假设和'社会人'假设? (2)

（1）经济人假设认为人是理性的自利个体，行为动机完全受经济利益驱动，追求物质报酬最大化。这一假设源自亚当·斯密的《国富论》，后经麦格雷戈总结为X理论，核心观点包括：人天生厌恶工作、逃避责任，需通过金钱奖励和强制惩罚（“胡萝卜加大棒”）实现管理目标。例如，泰勒制通过差别工资制和标准化管理提高效率，即基于此假设设计。其局限性在于忽视情感需求与社会关系，将管理者与被管理者完全对立。

社会人假设则基于梅奥的霍桑实验，认为人的行为主要受社会需求驱动，人际关系和归属感比经济报酬更重要。该假设提出：员工通过同事关系获得认同感，工作意义源于社会互动，管理者需关注员工情感需求而非仅强调任务完成。例如，霍桑实验中发现，改善照明等物理条件对 productivity 的提升效果，远不及员工被关注所带来的士气提升。其管理方式强调集体奖励、培养归属感和参与式管理。

（2）贾厂长的人性观呈现矛盾的混合状态：

对迟到问题的处理体现社会人倾向：他发现工人迟到源于客观困难（如女工家务负担、通勤距离），而非主观懈怠，因此取消罚款制度以消除不公感，这符合社会人假设中“关注员工社会需求”的核心思想。

对早退问题的处理则回归经济人思维：他简单将早退归因于个人责任，采用“扣半年奖金”的严苛经济惩罚，忽视女澡堂设施简陋（仅12个喷头且3个损坏）导致的实际困难，陷入“用物质奖惩控制行为”的机械管理模式。
这种矛盾本质上反映了传统管理思维与现代人性认知的冲突——既意识到员工的社会属性，又难以摆脱对“经济刺激万能论”的依赖。

（3）若我是贾厂长，将采取以下三步解决新规执行问题：
第一步：暂停处罚并公开道歉
立即撤销对7名女工的处分，在全厂大会上承认制定早退条款时未调研实际情况（如女澡堂条件），体现管理者尊重事实的态度。这不会损害威信，反而能展现“以人为本”的诚意——正如社会人假设所强调，员工对管理者的信任往往比制度权威更重要。

第二步：系统性优化后勤与制度

改善硬件设施：优先扩建女澡堂、增加淋浴喷头，解决排队问题；对需早送孩子的女工，协调开设厂内托儿所，从根本上减少早退诱因。

弹性化管理：将“禁止早退”改为“弹性打卡制”，允许员工在完成每日工时的前提下灵活调整洗澡时间，同时保留对无故旷工的惩罚，既兼顾人性化又维护纪律。

第三步：建立员工参与机制
成立由工会、一线员工代表组成的“制度优化委员会”，定期收集对厂规的意见（如通过匿名问卷或座谈会）。例如，可针对考勤制度提出“每月3次弹性迟到机会”等建议，经集体讨论后实施——这符合社会人假设中“通过参与管理满足归属需求”的管理逻辑，能显著提升规则的认可度与执行力。

关键启示：管理的本质不是“制定规则”，而是平衡组织目标与人性需求。贾厂长的最初改革因顺应社会需求而成功，后续受挫则源于忽视具体情境的“一刀切”思维。唯有将制度设计建立在对员工真实处境的理解上，才能实现“令行禁止”与“上下同心”的双赢。